Co to proboha přineslo? Aneb jak počítáte přidanou hodnotu marketingu?

Snídaně – Jak počítat ROI ?

Tématem snídaně bylo sdílení zkušeností, problémů, „bolestí“ a případných jedinečných řešení v oblasti měřen ROI, rentability, podle definice: „produktivity investic, vloženého či dlouhodobě uloženého kapitálu“, Cílem bylo probrat, jaké jsou využívané nástroje, měkké i tvrdé ukazatele (jak je spojit), jaké jsou nákladové a příjmové položky, za jaké období, komu a jak a co reportovat.

 

Co jsme si řekli?

1)     Měření ROI a nastavení KPIs by se mělo odvíjet primárně od jasné definice cílů a očekávání. Musím vědět, jaký má být přínos, hodnota investice (např. kampaně), a podle toho si kritéria měření nastavit (vím, jak má vypadat stavba, a pak si začnu stavět cihličky).

2)     Ne každý přínos se dá jednoduše monetizovat, to ale neznamená, že ho máme ignorovat s tím, že to nejde, i tak se přínos dá nějak „kvalifikovaně odhadnout“ (musím znát náklady na činnosti, lidi ve firmě).

3)     Někdy sklouzáváme k tomu, že měříme jen to, co jde měřit jednoduše. Neumíme změřit to, co je opravdu důležité. Zaměřujeme se na dílčí jednotlivosti, pak se ale ještě více ztrácí „big picture“ a smysl aktivit. Na co se měřením „svítí“ pak má větší váhu (měření samotné ovlivňuje cíle).

4)     Inklinujeme k tomu, zaměřovat se na online svět, protože tam jsou čísla vidět, možnost měření tak může ovlivnit volbu komunikačních kanálů

5)     Měření krátkodobých cílů je dobrá cesta k optimalizaci současných aktivit, nejvíce problematické je změřit dlouhodobější dopad (např. brand awareness/initial consideration, dopad značky na efektivnější nábor zaměstnanců), některé atributy se navíc projeví třeba až za 3 roky a přinesou návratnost, přemýšlíme ale takto dlouhodobě? Především na dlouhodobé cíle nemůžu aplikovat nástroje určené pro krátkodobé cíle.

6)     S nasbíranými daty by se mělo pracovat i zpětně, často zůstávají nevyužita.

7)     KPIs mohou fungovat jako nástroj motivace pro lidi, dozvědí se, jestli jejich práce má smysl, je to i nástroj učení se, co fungovalo, co příště udělat lépe, pak je klíčová transparentnost toho měření, aby se z něj učit vůbec dalo

 

Vít Paulíček (SIKO)

 

        měřit ROI v marketingu není jednoduché, lidé neumí stanovit všechna potřebná kritéria toho, k čemu se má ROI vztahovat: nejčastěji je to zisk, obrat, marže atd.

        očekávání od toho nástroje je odpověď na otázku: „kdy nám to začne vydělávat?“

        ne vždy lze přínos monetizovat, když se dělá investice, musím si říct, co má být její přínos/hodnota, a to měřit (např. to, že ušetřím čas lidí, přivedu prospekty, něco umím lépe řídit, měřit jen přes obecná kritéria typu obrat nemůže dát reálný obraz přínosu

        hodně věcí lze měřit jen obtížně nebo vůbec, ale přesto bychom je měli zahrnout do analýzy proveditelnosti, a ne vynechat s tím, že to prostě nejde (i tyto nesnadno kvantifikovatelné údaje mohou mít obrovský dopad na ziskovost projektu, pokud je nezahrnu, nastavuji si křivé zrcadlo), je pak třeba udělat alespoň kvalifikovaný odhad, k tomu musím velmi dobře znát chod firmy, kalkulace na jednotlivé lidi/činnosti

 

·        Doporučení: pokud chcete ROI dělat pořádně a umět ji obhájit, musí stát na co nejširším rámci, pracovat s celkovým „životním“ nákladem (nástroje, lidi, vzdělávání, postavení na trhu, odhad profitu…), jinak se nedopočítáte

·        Doporučení: spočítání business case v současném vs. v ideálním stavu a předložit to srovnání managementu

·        Bolest: měří se hlouposti (kdo dostane jaký mobil), ale do měření velkých složitějších investic se nikomu nechce, problém plyne už od zadání, musím vědět, co od dané investice vlastně očekávám

·        Bolest: někde proběhne skvělá příprava a měření, ale s nasbíranými daty už se potom nepracuje

·        Tomáš Poucha: Není jednoduché všechna data po firmě posbírat (využitelných dat jsou 2 %), zbytek jdou „cover your ass“ data, který reálně nemají přínos.

 

Zdeněk Doboš (Modrá pyramida)

        Máme relativní svobodu si měření nastavit smysluplně, sledujeme:

o   Úroveň akcionáře (ten nám dává zdroje na HR, marketing atd.)

o   Přímé náklady na prodej konkrétního produktu (jednoduchý propočet profitability)

o   Imagové kampaně: ty neměříme, přemýšlíme o tom nejenom v rámci aktuálního dopadu na prodeje během kampaně, ale i jako o posilování brand awareness, což podporuje byznys celoročně

 

Zdeněk Hašek

 

Inspirace:

        Čistá metrika pro měření přínosu emailové kampaně (testovací a kontrolní skupina, která sdělení nedostala, posléze se vyhodnotili rozdíly v nákupním chování, propočet podle klasického ROI vzorce se zahrnutím i dodatečných nákladů, na slevu i logistiku atd.)

        Rozhodovací trychtýř (výpočet indexu, poměřování vůči konkurenci), kolik jsme museli za rok investovat do značky, aby se nám index pohnul o „XY“, v onlinu může být využito jako „online konverzní trychtýř“ (poměr na příchod na stránku, poté na nákup), tedy kolik mě stojí získat jednoho platícího zákazníka

        Zdeněk Doboš (Modrá pyramida): primární konverze, že někdo někam napíše své údaje, ano, ale co nezohledním je to, jaký má komunikace dopad na image (jen to, že to lidé vidí), jak toto řešit?

 

Jan Binar: McCann

 

        Značka přináší efekt v podobě snížení cenové elasticity, budování initial consideration a awareness, vztahů s dodavateli, snížení nákladů na nábor zaměstnanců, zvýšení jejich produktivity, nikdy jsem ale neviděl tohle někoho změřit, dá se měřit čím dál více jednotlivostí, ale o to více se ztratí „big picture“.

        Vede to k tomu, že to důležité neměříme, protože je to složité, a měříme nedůležité detaily, a když je měříme a jsou součástí KPIs, a bonusů, věnuje se jim více pozornosti, než by mělo.

        Je důležité rozlišit krátkodobou a dlouhodobou investici (racionální sdělení buduje krátkodobý efekt, rychle vyletí a spadne, u emocionálních (image) kampaní se efekt sčítá, ale trvá to několik let, buduje se postupně).

 

Kateřina Hučková (ČEZ)

        Klíčové je také to, aby se KPIs neměnila pokaždé s výměnou ředitele a nezkoušelo se pořád to samé dokola, také by KPIs jednotlivých oddělení/manažerů měla být v souladu, to není vždy pravda a někdy jsou dokonce v rozporu (za segment, produkty, matku, každého z ředitelů…)

 

Lukáš Přikryl (AXA)

 

        My to máme jednoduché, měříme obrat a náklad na kampaň versus příjmy, to je vše, měříme jen online, koho nekonvertujeme online, ten nás nezajímá.

        Co řešíme je, že nevidíme celou konverzní cestu (spojení nespojitých dat), vidím, kolik lidí mi přijde přes Google, přes FB, ale nevidím ten celkový obraz (co kdo kde viděl předtím).

        Vít Paulíček (Siko): není tu ale přesah do offline světa, pokud vám běží více kampaní najednou, tak v offline světě absolutně nezměříte, která má jaký efekt

 

        Jiří Staněk IBM: my jako B2B sektor to máme také komplikovanější, jen předpokládáme, jaká akce měla jaký efekt, reálný přínos je vždy z podstaty věci s otazníkem

 

        Vít Paulíček (Siko): jen jednou jsme změřili efekt online kampaně v offline světě, protože zákazník se konkrétním krokem (zadaným kódem) identifikoval, odkud o dané akci ví (šlo o zapínání a vypínání cenové hladiny)

Jaroslav Fabián (ESET)

 

        U nás marketing začínal s tím, že je potřeba všechny přesvědčovat, že jsem nakoupil služby nejlépe/nejlevněji, s rozvojem onlinu jsme začali více měřit, máme hodně hybridní prodejní systém, takže řešíme to, že když podpořím jeden prodejní kanál, poškodím druhý

        ROI používám jako argument na ochranu proti slevám (protože věřím, že by značce ublížily a šly proti image prémiovosti), řeším, že v zahraničních pobočkách jsou mladí lidé z jiných sektorů, kteří chtějí vše měřit, vše se přelévá z offline do online světa, protože tam jsou čísla vidět, možnost měření tak ovlivňuje volbu komunikačních kanálů, mám problém obhájit investici do offline kanálů, protože efekt tam je špatně měřitelný

        měření v marketingu pro mě dobře funguje jako optimalizace pro krátkodobé výsledky, ale když se mám dívat na celek a dlouhodobost, nemůžu vytrhnout jednu metriku, musím vše vnímat v celkovém kontextu, pak se zaměřujeme jen na to, na co se posvítí, takže měřením ovlivňuje samotný byznys, neřeší se celek (např. značka)

        je třeba zvážit i náklady na měření, bývají neúměrně vysoké, ad absurdum může být náklad na měření vyšší než náklad na kampaň

 

        Lukáš Přikryl (AXA): není tedy problém v KPI? Nejde o to, kolik ukazuje teploměr, ale že se neví, jestli má být teplo, nebo zima, tedy problém je v cílech

 

Jan Binar (McCann):

        Značka je důležitá, lze ji chápat jako multiplikátor konverze, naopak potom: konverze je analogie sales, tím značku rozhodně nevybuduji, iPhone si taky nekoupíte díky konverznímu poměru, ale díky značce, příklad z ČR je AirBank

        Jiří Staněk (IBM): mně KPI fungují jako nástroj motivace pro lidi, že vědí, jestli jejich práce má smysl, měla např. kampaň nějaký efekt? Je to i nástroj učení se, co fungovalo, co příště udělat lépe. Pak je klíčová transparentnost měření, aby se z toho učit vůbec dalo.

 

        Jan Binar (McCann): Zní to banálně, ale často chybí již vůbec měřitelné cíle (dopadá to tak, že KPI u eventu je počet účastníků nebo spokojenost s jídlem), klíčové je správně nastavit vyvážené cíle, krátkodobé i dlouhodobé.

 

        Erika Flégrová (ČEZ): přesně tak, nemáme provázané krátkodobé a dlouhodobé cíle, máme asi 30 atributů, na 5 klíčových máme nastavena KPIs, porovnáme potom náklady, a právě tato KPI, vlastně vůbec nevím, jak se počítají KPIs v prodeji, ta provázanost tam není

 

        T. Poucha: Jak tedy provázat prodejní cíle a imagové cíle? Abych mohl něco měřit, musím vydefinovat, co má být ten přínos, to je nejtěžší, přínos mailu přeci není, že si ho někdo přečte, ale přesto se to měří

 

        Jaroslav Fabián (ESET): je to vůbec matematicky propojitelné? Měřit krátkodobé a dlouhodobé cíle? Není to úkol až pro příští generace?

 

        Jan Binar (McCann): je to o poznání fungování lidského mozku (neuromarketing) a možností měření (statisticky), vždy to bude jen model, ale příští generace toho rámcově můžou dosáhnout

 

        Jiří Staněk (IBM): dlouhodobé cíle souvisí s dlouhodobou strategií, určí, jak si nastavit investice do komunikačních kanálů

 

        Jaroslav Fabián (ESET): dá se rozdělit dlouhodobé cíle na krátkodobé? Podle mě je to každé úplně jiná kategorie

 

        T. Poucha: musím se koukat na cihličku (jeden parametr) a zároveň ale i na celek (celou stavbu), krátkodobě: dělám to teď dobře? dlouhodobě: kam to chci směřovat?

 

        Jan Binar (McCann): problém je, že některé věci se mi projeví třeba až za 3 roky, budou mít návratnost, ale za dlouho a musím ji změřit, především na dlouhodobé cíle nemůžu aplikovat nástroje určené pro krátkodobé cíle

 

        T. Poucha: klíčová otázka je i to, jaké je vedení a co chce, abych mu reportoval (někde vedení důvěřuje, že se věci dělají správně a dlouhodobé cíle se reportovat nemusí), cíl je, abychom dobře dělali svoji práci, musíme to stavět po malých krůčcích

 

 

Odebírejte naše novinky

Přidejte se k nám a žádná plánovaná akce Vám neunikne!

Plně respektujeme nařízení GDPR. Popis způsobu našeho chování najdete v patičce

 

-Děkujeme.